„Getting to Yes“ von Fisher R., Ury W. und Patton B.
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Das Buch „Getting to Yes
“ (dt.: „ Das Harvard-Konzept
“) von 1981 ist aus dem Harvard Negotiation Project entstanden, welches sich mit Fragen der Verhandlungsführung beschäftigt und Methoden der Verhandlung und Mediation entwickelt und verbreitet.
Das Harvard Konzept bietet eine verständliche, sach- und lösungsorientierte Vorgehensweise, um bei unterschiedlichen und scheinbar unterschiedlichen Interessen eine Lösung zu finden, die für alle Parteien annehmbar oder sogar von Vorteil ist. Das Konzept des principled negotiation (dt.: sachbezogenes Verhandeln oder sach- und menschengerechtes Verhandeln) zeichnet sich im Idealfall durch folgende Komponenten aus:
- Die Verhandlung läuft effizient ab;
- Die Verhandelnden bewahren ein gutes Verhältnis zueinander;
- Es wird eine sinnvolle, vernünftige und für allen Seiten Nutzen stiftende Lösung gefunden.
Das sachbezogene Verhandeln beruht dabei im Wesentlichen auf vier Grundaspekten.
1. Aspekt:
Der erste Aspekt bezieht sich auf die zwei Grundinteressen der Verhandlungspartner: das Interesse an der Sache bzw. dem Verhandlungsgegenstand und das Interesse an seiner Beziehung zur Gegenpartei. Er sagt aus, dass der Mensch und das Problem immer getrennt voneinander betrachtet werden sollen. Der Umgang mit dem Menschen bedeutet, sich in die Lage des anderen hineinzuversetzen und nicht vorschnell von sich auf die Gegenpartei zu schliessen. Dabei sollte man die eigenen Emotionen artikulieren sowie erklären und der Gegenseite die Möglichkeit geben, Dampf abzulassen. Das hilft, zu den sachlichen Interessen zu kommen.
2. Aspekt:
Der zweite Punkt besagt, dass man sich nicht auf die Positionen, sondern auf die Interessen der Verhandlungsparteien konzentrieren soll. Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen (das ‚Warum‘) hinter einer Position erkennen. Manchmal finden sich erstaunliche Übereinstimmungen in den Interessen, obwohl die vertretenden Positionen unvereinbar erschienen. Wichtig sind: die klare Artikulation der eigenen Interessen und das Hinterfragen der Positionen der Gegenseite nach ihren Interessen.
3. Aspekt:
Der dritte Aspekt bezieht sich auf die Entwicklung von Wahlmöglichkeiten, die zur Lösung führen können. Hierbei ist es besonders wichtig sich selbst keine Limits zu setzten und nicht nach der einzig richtigen Lösung zu suchen, sondern möglichst viele Alternativen in Betracht zu ziehen. Eine mögliche Methode ist das Brainstorming, welches man sowohl mit der eigenen Partei als auch mit der Gegenseite durchführen kann. Ziel ist es die Flexibilität zu erhöhen und sich neuen Verhandlungsspielraum zu eröffnen.
4. Aspekt:
Der vierte und letzte Punkt besteht darin, dass man bei unmittelbar widersprechenden Interessen nach objektiven Beurteilungskriterien sucht, die zum Ergebnis führen und eine faire Lösung bereitstellen können. Das heisst, wenn man zu keinem gemeinsamen Ergebnis kommt, finden man vielleicht gemeinsame Kriterien, nach denen man eine Lösung beurteilen kann. Dies verlangt eine Verlagerung von willkürlichem Durchsetzungsvermögen hin zu sachbezogenem Handeln auf Grundlage von anerkannten Entscheidungsprinzipien.
Zusätzliche Hilfe des Harvard Konzept
Ergänzend liefert das Harvard Konzept Hilfestellungen für besonders schwierige Verhandlungen, bei denen die Gegenseite scheinbar stärker ist, Druck ausübt oder mit faulen Tricks arbeitet. Auf die Stärke der Gegenseite sollte man eine besonders gute Alternative entwickeln, sodass man der gegnerischen Verhandlungsseite glaubhaftmachen kann, auch diese Lösung in Betracht zu ziehen. Auf Druck sollte man sich nach Möglichkeit mit einem Ausweichplan vorbereiten und auf faule Tricks sollte man direkt reagieren und sie ansprechen, um sie abzuschwächen.
Verhandlungs-Judo und das Ein-Text-Verfahren
Ausserdem werden Verhandlungs-Judo und das Ein-Text-Verfahren vorgeschlagen. Verhandlungs-Judo bezeichnet dabei eine Technik bei denen man nicht jeden persönlichen Angriff mit gleicher Waffe zurückschlägt, sondern gedanklich einen Schritt zur Seite tritt und die dahinterstehenden Beweggründe analysiert und mit Schweigen oder sachlichen Fragen reagiert. Das Ein-Text-Verfahren bezieht sich dagegen auf die Einbeziehung eines Dritten (Mediator) um festgefahrenen Verhandlungen zu lösen und wieder zusammen an einer Lösung (Ein-Text) zu arbeiten.
vom 09.04.2010
” (eng. 
“ von William N. Thorndike, Jr. analysiert acht sehr erfolgreiche CEOs. Es reduziert dabei Erfolg auf Gewinn für die Aktionäre und zeigt, dass erfolgreiche CEOs trotz unterschiedlichen Branchen und Hintergründen ähnliche Merkmale in ihrem Handeln aufweisen. 